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De la pequeña Mettingen a las vitrinas de los centros comerciales y al pregón de la B3, la C&A atravesó guerras, crisis en Brasil y un giro de gobernanza que recolocó a la marca entre los imperios millonarios de la moda.
La historia de la C&A comienza con comerciantes de lino cruzando caminos de tierra en Europa y llega a una red que factura miles de millones en Brasil. Entre estos dos extremos, la C&A ha tejido una tradición familiar rígida, expansión internacional y capacidad de reinventarse en momentos de crisis.
Nada en esta trayectoria fue lineal. La C&A atravesó el período más sombrío de Europa, enfrentó fuerte competencia en el retail de moda brasileño, sufrió con la pandemia y altos intereses, vio su acción caer por debajo de dos reales y, después, protagonizó un giro de gobernanza que reconquistó a los inversores. La misma C&A que nació en ferias de tejidos hoy también es un caso de transparencia, consejo independiente y disciplina de capital.
El ADN de los comerciantes que se convirtió en método de retail
Mucho antes de las vitrinas iluminadas, la historia de la C&A comienza en Mettingen, una pequeña ciudad alemana de alrededor de 12 mil habitantes. En 1671, miembros de la familia Brening Mayer dejaron la granja para unirse a los Totten, comerciantes que cruzaban la frontera a pie vendiendo lino y tejidos por el norte de los Países Bajos.
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Era un trabajo duro, hecho de camino, riesgo y poca margen de error. Estos comerciantes sobrevivían de disciplina, unión familiar y del famoso secreto comercial, protegiendo rutas y clientes en tiempos difíciles.
A lo largo de los siglos 17 y 18, la ruta entre Alemania y los Países Bajos se fortaleció, y los Brening Mayer se hicieron conocidos como vendedores de lino fino, conectando telares a mercados importantes de la región.
Esta base mercantil fue el cimiento para la transición del ambulante solitario al comerciante estructurado. A inicios del siglo 19, dos jóvenes de la familia, Clemens y August, se convirtieron en aprendices de comerciante en Mettingen.
Aprendieron desde la compra de tejidos hasta los largos viajes de feria en feria, acumulando un repertorio que iba mucho más allá del mostrador.
De la tienda de lino a la lógica de la moda accesible en escala
En 1841, Clemens y August decidieron seguir su propio camino. En la ciudad de Sneek, en el norte de los Países Bajos, abrieron una casa de lino y algodón que se convertiría en el embrión de la C&A.
El nombre C&A nace de las iniciales de Clemens y August, pero acabaría transformándose en sinónimo global de moda accesible.
Al principio, el comercio era pequeño y familiar, con los hermanos viviendo en el piso de arriba de la tienda y atendiendo principalmente a familias y agricultores de la región. Poco a poco, esa misma disciplina de los comerciantes se convirtió en método.
En la transición del siglo 19 al 20, la C&A consolidó una filosofía que cambiaría la industria de la moda. Ropa lista para vestir, en varios tamaños, con precio fijo y margen menor para vender más.
En lugar de exclusividad, la C&A optó por escala, estandarización y volumen.
Dos movimientos históricos ayudaron a esta lógica. La máquina de coser, invento crucial para la producción en serie, y la Primera Revolución Industrial, que aumentó los ingresos de los trabajadores y redujo el atractivo de comprar rollos de tejido para coser en casa.
Sumando procesos estandarizados, política de cambio simple y vitrinas como medio de comunicación, la C&A transformó el acto de comprar ropa en una experiencia moderna y accesible, democratizando la moda aún antes de que el término se volviera moda.
Con el modelo validado, la marca cruzó fronteras. En 1911, llegó a Alemania con una tienda en Berlín.
En 1922, desembarcó en Londres, en Oxford Street, y consolidó a la C&A como engranaje continental del retail de moda.
La llegada de C&A a Brasil y el nacimiento de un fenómeno pop
En los años 1970, la C&A decidió apuntar hacia un continente joven y en transformación. En agosto de 1976, abrió su primera tienda en Brasil, en el recién inaugurado Shopping Ibirapuera, en São Paulo, marcando el estreno de la marca en América Latina.
El contexto era favorable. Desde la apertura del Shopping Iguatemi en 1966, los centros comerciales se convertían en el escenario del consumo urbano, con espacios climatizados y asociados a la clase media en ascenso. El milagro económico había creado un público con más ingresos, más crédito y más disposición para consumir.
La propuesta de la C&A encajó con precisión en ese escenario. El formato de autoservicio de moda, con muchas opciones, precios competitivos y alta rotación, combinaba con un Brasil de alta inflación y consumo rápido.
En cada nuevo centro comercial que nacía, era casi esperado encontrar una C&A como tienda ancla, sinónimo de movimiento y modernidad.
En la década de 1980, la C&A consolidó su identidad en el país. Tiendas amplias, bien iluminadas, organizadas por islas de categorías y con poca intermediación de vendedores crearon una experiencia más ligera y autónoma para el cliente.
Comprar ropa dejaba de ser un ritual pesado y pasaba a ser algo simple, rápido y hasta divertido.
Este mensaje fue potenciado por las campañas publicitarias. Surgió el eslogan “Abusa, usa” y, con él, Sebastián, un carismático bailarín que se convirtió en el rostro y el alma de la C&A. Durante casi dos décadas, Sebastián protagonizó cientos de películas, ayudando a transformar a la C&A en un fenómeno cultural, y no solamente en una cadena de tiendas. Moda, música y danza se mezclaban, convirtiendo a la C&A en un símbolo pop nacional.
Rivalidad con Renner y Riachuelo y la consolidación de la C&A como estándar del sector
Todo éxito atrae competencia. En los años 1990, Renner y Riachuelo entraron de lleno en la disputa por el territorio de la moda accesible a escala nacional. Aun así, la C&A seguía como gran referencia.
Relatos tras bambalinas narran a la C&A como el benchmark del sector. Tanto es así que historias folclóricas hablan de promesas de abrir tiendas de C&A frente a nuevas unidades de rivales, en una especie de duelo permanente de vitrinas.
En 1995, después de una promoción agresiva de Renner, la C&A reaccionó con parcelamiento en cinco veces y primera cuota para 60 días, generando una réplica en grandes periódicos y creando un caso clásico de estrategia competitiva en el retail.
Mientras tanto, la C&A expandía su presencia regional. En la década de 1990, entró en Argentina, operación que fue cerrada en 2009 por rendimiento por debajo de lo esperado. En 1999, abrió la primera tienda en México, que se convertiría en el segundo gran polo de la C&A en América Latina.
En los años 2000, la C&A llevó el universo de la pasarela a sus tiendas sin abandonar el enfoque en accesibilidad. La colaboración con Gisele Bündchen ayudó a sintetizar glamour y precios posibles en la misma vitrina. La C&A lograba vender sueños y cuentas en la misma bolsa.
En la década de 2010, aceleró la digitalización. Llegó el e-commerce, el clic y retiro, y la integración total de inventarios físicos y online. En 2008, la C&A tenía 168 tiendas en Brasil.
Cerca de diez años después, operaba aproximadamente 285 unidades y una plataforma online en expansión, construyendo el puente entre la mirada en la tienda y la compra en el sitio. El siguiente paso sería abrirse al escrutinio de la bolsa.
Familia Brening Mayer, Cofra y el choque cultural del IPO de la C&A
En octubre de 2019, la C&A Brasil debutó en la B3. La acción salió a 16,50 reales, moviendo alrededor de 1,63 mil millones de reales. Era la entrada definitiva de la C&A en el mundo de los inversores, después de más de un siglo bajo el control cerrado de la misma familia.
Detrás de la operación está el grupo Cofra, un conglomerado diversificado con ramas en retail de moda, bienes raíces, capital privado y gestión de patrimonio, completamente controlado por los descendientes de Clemens y August. El rasgo común entre estos negocios es la combinación de discreción, control y aversión a los focos de atención.
La familia Brening Mayer siempre prefirió actuar lejos de la prensa y de los números públicos, con reglas rígidas de sucesión y participación en la gestión.
Un consejo interno concentraba las grandes decisiones estratégicas, manteniendo el poder dentro de un círculo de confianza.
Esta cultura de secreto atravesó generaciones y se manifestó también en la C&A brasileña. Números guardados bajo siete llaves, endeudamiento evitado incluso cuando podría ser ventajoso y negociaciones bancarias en un ambiente de máxima reserva.
Incluso existía un código propio, llamado Albert Dinker, para comunicar resultados por teléfono, donde cada letra representaba un número.
Este modelo funciona en una empresa privada, pero entra en conflicto con las exigencias del mercado de capitales, que exige transparencia, previsibilidad y diálogo continuo con los inversores.
El IPO de la C&A fue menos un evento financiero y más un choque de culturas entre una familia extremadamente reservada y un ambiente que vive de información abierta.
Pandemia, altos intereses y la prueba de estrés de la C&A
Justo después del IPO, la C&A enfrentó la mayor prueba de estrés reciente del retail. La pandemia de 2020 llevó al cierre temporal de centros comerciales y forzó a miles de tiendas a cerrar o cambiar de formato.
Como ícono del retail físico, la C&A fue golpeada de lleno. De repente, era necesario acelerar inversiones en tecnología, logística y capital de trabajo en un escenario de gran incertidumbre.
Prácticamente al mismo tiempo, Brasil entró en un ciclo de altos intereses que redujo el poder adquisitivo del consumidor y encareció el crédito, lo que es particularmente nocivo para el retail de moda.
En este contexto, la C&A aún cargaba desafíos propios. Después de vender su brazo financiero al Bradesco en 2009, mantuvo la asociación a través de Bradescard, pero, ya listada en la bolsa, decidió recomprar la operación y crear el C&A Pay.
El acuerdo de 415 millones de reales fue pospuesto para 2025, en un ambiente de altos intereses, lo que aumentó la percepción de incertidumbre.
La apuesta en electrónicos y belleza dentro del concepto de “Fashiontronics” comenzó a presionar márgenes. Era un segmento de baja diferenciación y alta competencia, que consumía energía y capital sin entregar un retorno adecuado.
Entre 2022 y 2023, el mercado veía a la C&A como disciplinada, pero poco predecible. Esta combinación aleja a los inversores a corto plazo.
El reflejo apareció en el precio: entre finales de febrero y principios de marzo de 2023, la acción de C&A Brasil registró un mínimo histórico de 1,88 real, símbolo de una empresa en medio de un proceso delicado, intentando ser pública sin dejar de ser familiar.
El giro por la gobernanza y el regreso de la C&A a la cima
El cambio de la C&A Brasil comenzó con una decisión de arquitectura de poder. En el primer semestre de 2023, la compañía inició un proceso de profesionalización completa del liderazgo.
El consejo de administración se convirtió en su mayoría independiente, y la dirección ejecutiva se volvió 100 por ciento no familiar, algo inédito para la marca en el país.
Este cambio trajo cadencia, autonomía y responsabilidad compartida. La C&A, antes guiada por instinto y tradición, comenzó a decidir con método, datos y metas claras de rentabilidad.
El CEO Paulo Correa consolidó una gestión disciplinada, cerrando tiendas poco rentables, reduciendo importaciones, acelerando el uso de análisis de datos y lanzando el C&A Pay como herramienta de fidelización, siempre con la tesis de que el cambio vendría de la ejecución.
En la presidencia del consejo, Marcos Graçasso comenzó a exigir ritmo, alineamiento y enfoque, llegando en 2024 al consejo europeo de la C&A, lo que fortaleció el puente entre Brasil y la matriz.
Ya Laurenci Beltrão Gomes, CFO proveniente de la competidora Renner, reorganizó el capital, redujo costos y transformó el área financiera en un centro estratégico de la operación, y no solo en un área de soporte.
Con esta tríada, la C&A comenzó a observar rentabilidad por metro cuadrado, revisar la mezcla de productos y priorizar líneas con retorno superior al costo de capital.
Operaciones de bajo valor, como quioscos de electrónicos, fueron cerradas, mientras que categorías más rentables, como higiene y belleza, con márgenes brutos alrededor del 40 por ciento, ganaron espacio.
Los resultados aparecieron en los números. En 2024, la C&A Brasil registró 7,6 mil millones de reales en ingresos netos y un lucro de 452,5 millones de reales, señal de una recuperación robusta.
En el segundo trimestre de 2025, el lucro avanzó 138,9 por ciento, impulsado por eficiencia operativa y disciplina financiera. La acción volvió a la franja de 15 reales, después de haber negociado por debajo de 2 reales en el peor momento. La C&A transformó la gobernanza en estrategia competitiva y demostró que la transparencia también genera valor.
Lo que la trayectoria de la C&A enseña para el futuro del retail
De la ruta de lino entre Alemania y los Países Bajos a las vitrinas de los centros comerciales brasileños y al pregón de la B3, la C&A se convirtió en un manual viviente de retail.
Al final, la trayectoria de la C&A muestra que la madurez empresarial no es solo crecer, es aprender a reinventarse sin romper el propio ADN.
La disciplina de los comerciantes, la obsesión por el método y el enfoque en la ejecución han atravesado siglos, solo cambiando de escenario y de métricas.
Ótima estória. Feita com muito trabalho, dedicação e persistência. Então nada mais justo do que colher os frutos depois de tudo.
A C&A COMEÇOU NO BRASIL POR PORTO ALEGRE, ANTIGA CASA LOURO, E NÃO POR SÃO PAULO (IGUATEMI) NO QUAL ESTIVE NA INAUGURACAO, ACOMPANHEI A NEGOCIAÇÃO POIS ERA FORNECEDOR REPRESENTANTE COMERCIAL DE CALÇADOS.
A primeira loja no Brasil foi a do Shopping Center Ibirapuera, em 1976. A matéria contém dois erros. O sobrenome da família e o código para transmitir vendas por telefone.
Trabalhei na empresa entre julho de 1980 até Agosto de 1996. Entrei para ajudar implantação da informática na empresa.
Foram anos maravilhosos. Uma família,fiz vários amigos e muitos ainda tenho amizade até hoje. Empresa idônea, familiar. Sinto saudades até hoje, mesmo após estar aposentado.
Desejo só sucesso a ela e a todos colaboradores.