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Havan alcanza lucro récord de R$ 3,45 millones mientras redes tradicionales del comercio brasileño enfrentan deudas y recuperación judicial, y el desempeño de la empresa plantea una pregunta inevitable: ¿qué estrategia permite que la compañía crezca con tiendas físicas en un mercado cada vez más presionado?
La Havan aparece hoy como un caso poco común dentro del comercio brasileño. Mientras grandes redes enfrentan deudas elevadas, márgenes comprimidos y procesos de recuperación judicial, la empresa catarinense registró un lucro récord de aproximadamente R$ 3,45 millones, abriendo un debate inevitable sobre el funcionamiento real de su modelo de negocio.
El desempeño llama la atención porque ocurre justamente en un momento de fuerte presión financiera en el sector. La Havan crece en un ambiente en el que muchas minoristas luchan solo por mantener las operaciones, lo que llevó a economistas y empresarios a examinar con más cuidado los pilares que sustentan esta performance.
Estructura financiera de la Havan crea una blindaje rara en el comercio
Uno de los primeros factores que explican el desempeño de la Havan está en la estructura financiera de la compañía.
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Mientras muchas minoristas dependen intensamente de crédito bancario para financiar operaciones y expansión, la empresa cerró el año con cerca de R$ 4,9 millones en caja y una deuda bruta próxima de R$ 78 millones, resultando en deuda líquida negativa.
Esta situación crea un efecto poco común en el mercado. En lugar de pagar intereses elevados, la Havan acaba generando ingresos financieros, que sumaron aproximadamente R$ 800 millones en 2025.
En un país donde la tasa de interés frecuentemente presiona a empresas endeudadas, la lógica se invierte: la compañía transforma el escenario macroeconómico en un aliado de la ganancia.
Otro elemento decisivo es la estructura societaria. La Havan mantiene capital cerrado, lo que significa que no necesita responder a presiones trimestrales de inversores de la bolsa por crecimiento acelerado.
Esta libertad permite decisiones enfocadas en rentabilidad a largo plazo, sin la necesidad de promociones agresivas solo para inflar ingresos momentáneos.
Estrategia inmobiliaria reduce uno de los mayores costos del comercio
Otro pilar importante del modelo de la Havan está en la forma en que la empresa utiliza sus inmuebles. A diferencia de muchas redes que operan dentro de centros comerciales y pagan alquiler elevado, cerca de 76% de las tiendas de la Havan funcionan en inmuebles propios.
Esta estrategia cambia completamente la estructura de costos. Lo que para la mayoría de las minoristas es un gasto permanente se transforma en patrimonio en el balance de la empresa, eliminando gastos con alquiler, condominios y tasas de centro comercial que suelen corroer márgenes.
Además, las unidades suelen ser instaladas en grandes tiendas de calle, muchas veces ubicadas en ciudades medianas del interior. Este posicionamiento reduce costos operativos y crea una especie de monopolio regional, atrayendo consumidores de varias ciudades cercanas.
La elección del interior también permite tiendas amplias, estacionamiento gratuito y estructura de ocio, lo que transforma la visita en una experiencia de consumo prolongada. En 2025, la empresa registró cerca de 190 millones de clientes, con un crecimiento aproximado del 7%.
Logística centralizada sostiene la expansión de las tiendas físicas
Mientras parte del comercio brasileño concentró inversiones en entregas rápidas y logística urbana compleja, la Havan adoptó un modelo diferente. La empresa estructuró un gran centro de distribución en Barra Velha, Santa Catarina, con cerca de 200 mil metros cuadrados.
En este complejo, aproximadamente R$ 100 millones fueron invertidos en automatización, incluyendo robots capaces de separar hasta 3.000 cajas por hora. Este sistema permite abastecer las tiendas con rapidez y previsibilidad.
La lógica logística también es diferente de la carrera por la llamada “última milla”. La Havan prioriza el transporte por carretera de larga distancia entre el centro de distribución y sus megatiendas, evitando los altos costos de la fragmentación de entregas urbanas.
Esta estrategia reduce gastos logísticos y garantiza que las tiendas mantengan un stock regular. Menos rupturas significan más ventas y mayor satisfacción del consumidor, creando un ciclo operacional que favorece la recurrencia de compras.
Mix de productos protege márgenes y mantiene rentabilidad elevada
Otro elemento central en la estructura de la Havan está en el mix de productos. Mientras parte del comercio depende fuertemente de la venta de electrodomésticos, cuya margen neta suele estar entre 1% y 2%, la empresa concentra gran parte de la facturación en categorías con mayor rentabilidad.
Cerca de 60% de las ventas provienen de moda y textiles, categorías que pueden superar 50% de margen bruto. Productos de bazar y utilidades domésticas también presentan márgenes cercanos a 42%.
Los electrodomésticos permanecen en el portafolio, pero cumplen un papel estratégico diferente. Funcionan como productos de atracción, capaces de generar flujo de consumidores y aumentar el ticket medio dentro de la tienda.
Este equilibrio permite que la empresa mantenga margen líquida consolidada cercana al 25,1%, algo poco común en el comercio de masa brasileño.
Crédito propio se transforma en un motor de lucro
Otro punto que diferencia a la Havan es el uso del crédito propio. En lugar de depender exclusivamente de bancos o financieras, la empresa mantiene un sistema interno de financiamiento para los clientes.
En 2025, aproximadamente 40% de las ventas de la Havan fueron realizadas a través de la tarjeta de la propia red. Esto crea dos fuentes de ingresos: la venta del producto y el financiamiento de la compra.
Tras la pandemia, la empresa realizó un ajuste importante en este sistema. Cerca de 2 millones de clientes considerados de alto riesgo tuvieron crédito cortado, reduciendo drásticamente la morosidad.
El resultado fue significativo. La tasa de morosidad cayó de cerca del 10% a aproximadamente el 2,5%, mientras que los ingresos financieros generados por el crédito propio alcanzaron R$ 800 millones.
Además, la tarjeta sin anuidad incentiva compras recurrentes, fortaleciendo la relación entre consumidor y tienda.
El debate sobre la competencia internacional y las reglas de mercado
La Havan también ha participado activamente de discusiones regulatorias relacionadas con el comercio internacional. Uno de los temas más sensibles involucra la entrada de productos importados de bajo valor por plataformas extranjeras.
Según la visión defendida por la empresa, la diferencia de tributación entre productos nacionales e importados crea distorsiones competitivas. La empresa argumenta que los minoristas brasileños pagan altos volúmenes de impuestos, mientras que parte de los productos extranjeros entraba al país con una carga tributaria menor.
Como gran parte de la facturación de la Havan proviene de moda y textiles, categorías directamente afectadas por importaciones baratas, el tema pasó a ocupar un espacio relevante en la estrategia institucional de la empresa.
Por qué la Havan crece mientras otros enfrentan crisis
Al observar todos estos elementos juntos, surge un cuadro más claro. La Havan no opera solo como una red tradicional de tiendas, sino como una estructura integrada que combina logística eficiente, crédito propio, control inmobiliario y fuerte gestión de capital.
Mientras parte del comercio brasileño apostó por un crecimiento acelerado basado en endeudamiento y expansión digital costosa, la empresa siguió un camino diferente. La prioridad fue mantener caja elevada, reducir costos estructurales y proteger márgenes.
Este modelo explica por qué la compañía consigue crecer incluso en un escenario económico adverso. La combinación de bajo endeudamiento, logística centralizada y mix de productos de alta margen crea una estructura más resistente a las oscilaciones del mercado.
La propia presencia de Luciano Hang también se ha transformado en herramienta de marketing. La exposición constante de la figura del empresario mantiene la marca en evidencia, reduciendo la necesidad de inversiones masivas en publicidad tradicional.
El caso de la Havan plantea una discusión importante sobre el futuro del comercio brasileño. En un sector presionado por intereses altos, competencia digital y márgenes cada vez menores, la empresa construyó un modelo que combina prudencia financiera y estrategia operacional.
Mientras muchos competidores buscaron crecer rápidamente, la Havan apostó por el control de costos, logística eficiente y expansión gradual. El resultado fue un lucro de R$ 3,45 millones en un período en que varias redes luchan por sobrevivir.
Y tú, al observar este escenario, crees que la Havan encontró una fórmula que otras empresas pueden copiar o este resultado depende de factores únicos del modelo de la empresa?
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