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Marca brasileña domina el mercado gaucho de garrafas térmicas mientras apuesta por una estrategia premium, innovación de productos y reorganización de la gobernanza para crecer más allá del Sur y ampliar facturación en medio de altos intereses y competencia internacional.
En Rio Grande do Sul, la garrafa térmica circula como un item cotidiano y también como símbolo cultural: acompaña el chimarrão en el desayuno, en el trabajo, en el banco del auto y en los encuentros al aire libre, donde mantener el agua a la temperatura ideal es parte del ritual.
Según un informe publicado por la revista Exame, a pesar de la popularidad de vasos térmicos internacionales en las redes sociales, quien domina el mercado gaucho es una empresa creada en Porto Alegre hace casi siete décadas y profundamente conectada con el hábito regional.
Se trata de Termolar, industria fundada en 1958 que afirma concentrar 70% del mercado de garrafas térmicas en Rio Grande do Sul, además de tener una presencia relevante en otras regiones del país con productos orientados al consumo de bebidas calientes.
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La compañía cerró 2025 con un faturamento de R$ 350 millones y estableció como objetivo alcanzar R$ 400 millones en 2026, apoyada en una estrategia que busca ampliar la margen y fortalecer la marca en lugar de competir exclusivamente por el menor precio.
El plan estratégico recibió el nombre de DT70 y reúne cambios que implican gobernanza familiar, reposicionamiento de portafolio y ajustes en la lógica comercial de la compañía para los próximos años.
“No sirve de nada pelear por precios. Trabajamos el valor percibido de cada producto. Si entro en esa disputa, pierdo margen y pierdo marca”, afirmó Natalie Ardrizzo, presidenta de Termolar, en una entrevista concedida a la revista Exame.
Origen de Termolar y relación histórica con el chimarrão
La historia de Termolar comienza en Porto Alegre, cuando los emprendedores uruguayos Jorge Ardrizzo y Leon Spalter decidieron fabricar garrafas térmicas orientadas al consumo de chimarrão, bebida tradicional que requiere agua caliente constante a lo largo del día.
En aquel momento, la propuesta encontró un ambiente culturalmente preparado para el producto, ya que el chimarrão ocupa un papel central en la rutina de millones de personas en el Sur de Brasil y demanda utensilios adecuados para preservar la temperatura y facilitar el uso.
A lo largo de las décadas siguientes, la empresa consolidó su presencia con modelos que se volvieron comunes en las casas gauchas, incluido el Magic Pump, sistema de bombeo que reduce fugas, y las garrafas de mesa con ampolla de vidrio.
Durante muchos años, el sector de garrafas térmicas en Brasil funcionó casi como un oligopolio, con pocos fabricantes nacionales dominando la producción y una competencia relativamente predecible.
Este escenario comenzó a cambiar a partir de los años 2000, cuando nuevos fabricantes surgieron e importados empezaron a disputar espacio en las estanterías, especialmente modelos de acero inoxidable con aislamiento al vacío que ganaron popularidad en diferentes países.
De acuerdo con una investigación de la revista Exame, a pesar de la transformación del sector y de la expansión de productos internacionales, Termolar mantuvo una fuerte liderazgo regional y amplió su presencia en el resto del país.
Actualmente, la compañía afirma tener entre 30% y 40% de participación en el mercado nacional, produce aproximadamente 11 millones de unidades al año, emplea a cerca de 700 trabajadores y exporta a más de 20 países.
Estrategia de crecimiento basada en productos premium
A pesar del dominio regional, la empresa reconoce que el crecimiento futuro depende de ajustes en la estrategia comercial, especialmente en un escenario económico más presionado y con competencia ampliada.
La respuesta fue priorizar rentabilidad y valor agregado, concentrando esfuerzos en líneas consideradas más estratégicas dentro del portafolio.
Hoy, tres categorías responden por casi la mitad de la facturación anual de la compañía, destacándose la Magic Pump, responsable de alrededor de R$ 70 millones de facturación por año.
Además de ella, la línea Lumina, con acabado externo en acero inoxidable y ampolla de vidrio interna, y las cajas térmicas de la familia SUV comenzaron a concentrar parte relevante de las inversiones y de la comunicación comercial de la marca.
Según el informe de la revista Exame, la línea SUV ejemplifica el cambio de estrategia: la inversión en el producto tenía una previsión inicial de retorno en tres años, pero el capital se recuperó en solo uno.
Este desempeño reforzó la apuesta de la empresa en artículos con mayor valor percibido, capaces de sostener la margen incluso en períodos de mayor presión económica.
Al mismo tiempo, las líneas más baratas continúan existiendo en el portafolio, pero dejaron de ser prioridad dentro de la estrategia comercial.
“Tenemos productos populares. Pero no es donde ponemos energía ni dinero”, afirmó Natalie Ardrizzo al explicar el reposicionamiento del mix de productos.
Nueva gobernanza familiar y reorganización estratégica
Los cambios estratégicos vinieron acompañados de una reorganización interna de la empresa, especialmente tras el fin de la sociedad original en 2012, cuando la segunda generación de la familia asumió el control del negocio.
Entre 2013 y 2015, los hermanos comenzaron a ocupar funciones en la operación de la compañía, pero la división de responsabilidades aún se consideraba poco estructurada.
En los últimos años, la empresa decidió formalizar roles para reducir la superposición de decisiones y acelerar la ejecución de proyectos estratégicos.
Con el nuevo esquema, Natalie Ardrizzo pasó a liderar áreas relacionadas con la estrategia, desarrollo de productos, posicionamiento de marca, tendencias de consumo y cultura organizacional.
La otra hermana se encargó de la ejecución operacional, incluyendo procesos internos, implementación de proyectos y gestión de la rutina industrial.
La ejecutiva afirmó a la revista Exame que el cambio busca transformar ideas estratégicas en resultados concretos dentro del nuevo ciclo de planificación.
“Tengo un perfil muy visionario, muy parecido al de mi padre. Pero una idea sin implementación no se convierte en resultados. El cambio vino para hacer que los proyectos salgan del papel”, dijo.
Altos intereses, consumo presionado y competencia global
A pesar de una sólida liderazgo regional, el ambiente económico representa un desafío importante para la empresa.
El principal público consumidor de la marca es la clase media brasileña, segmento que ha sufrido pérdida de poder adquisitivo en los últimos años y tiende a posponer la sustitución de bienes duraderos cuando el presupuesto familiar se vuelve más ajustado.
La garrafa térmica no es un item de necesidad inmediata, y el cambio del producto puede ser pospuesto por períodos más largos en escenarios de consumo debilitado.
Además, proyectos industriales relevantes requieren financiamiento a largo plazo, lo que se vuelve más difícil en un contexto de altos intereses.
La empresa ha discutido durante años la posibilidad de trasladar su fábrica, actualmente ubicada en un área urbana de Porto Alegre, a otro municipio de Rio Grande do Sul con logística más eficiente y espacio para expansión.
Según la ejecutiva, sin embargo, decisiones de este tipo dependen de previsibilidad financiera y acceso a crédito en condiciones viables.
Mientras tanto, la compañía mantiene inversiones medias de alrededor de R$ 5 millones al año en mejoras de producto y estructura.
Rebranding, innovación y expansión a nuevas categorías
El plan estratégico DT70 establece metas hasta 2029 e incluye iniciativas orientadas a la innovación, reposicionamiento de marca y expansión gradual hacia categorías cercanas al universo térmico.
Actualmente, productos lanzados recientemente representan menos del 5% de la facturación de la empresa, y la meta es elevar esa participación al 10% en los próximos cuatro años.
La compañía también comenzó a probar nuevos productos en vidrio y artículos orientados al consumo de café, ampliando su actuación sin abandonar la especialización en soluciones térmicas.
Otra área implica un proceso de rebranding, con actualización visual y de posicionamiento de la marca.
El nombre Termolar permanece, pero la intención es incorporar atributos asociados a diseño, autenticidad y estilo de vida, acercando el producto a públicos más jóvenes y ampliando la percepción de valor.
“Mi marca es el mayor patrimonio de la empresa. Estamos trabajando para que refleje no solo especialización y tradición, sino también deseo y autenticidad”, afirmó Natalie Ardrizzo.
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