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De tienda tradicional en Curitiba a grupo con 425 mil m² de ABL, 2.500 operaciones y expansión millonaria sustentada por capital propio
Ellos comenzaron vendiendo telas en el centro de Curitiba. Sin embargo, décadas después, la historia tomó un rumbo mucho mayor. Hoy, la familia Tacla controla 12 centros comerciales en el Sur de Brasil y en São Paulo, mueve R$ 6 mil millones en ventas anuales y recibe más de 75 millones de visitantes al año.
Además, el grupo suma 425.000 metros cuadrados de área bruta alquilable (ABL) y más de 2.500 operaciones comerciales activas. En 2025, las ventas superaron la marca de R$ 6 mil millones, consolidando la empresa como uno de los principales actores regionales del sector.
La información fue divulgada por la revista “Exame”, que detalló cómo el grupo mantuvo inversiones incluso en un escenario marcado por pandemia, tasas de interés elevadas y desaceleración económica. Es decir, mientras parte del mercado reducían el ritmo, la empresa avanzaba.
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Actualmente, la tasa de ocupación está estabilizada en 95%. Además, solo en 2025, se firmaron 685 nuevos contratos con comerciantes y quioscos. Como resultado, el portafolio sostiene aproximadamente 25.000 empleos directos e indirectos.
Del mostrador de telas al control estratégico del punto comercial
El origen del grupo se remonta a más de 90 años. En ese momento, el abuelo de la familia, proveniente de Siria, abrió una tienda de telas en la Rua 15 de Novembro, en Curitiba. Durante décadas, el negocio permaneció en el comercio tradicional.
Sin embargo, en los años 1980, la familia decidió cambiar de estrategia. En lugar de solo vender en el punto comercial, pasó a controlar el propio activo inmobiliario. Primero, probó el modelo con una galería en el centro de la ciudad. Luego, en la década de 1990, lanzó el Shopping Cristal, el primer emprendimiento estructurado de la familia.
Esta transición, por lo tanto, redefinió completamente el posicionamiento del grupo. Como vienen del comercio, los directores afirman comprender profundamente las dificultades del comerciante. Así, la empresa pasó a tratar al comerciante como cliente primario.
Además, la gestión permanece familiar y presencial en los activos. De esta forma, las decisiones estratégicas se toman con agilidad, especialmente en momentos de crisis.
Crecimiento mientras el sector reducían inversiones
Después de la pandemia, muchos grupos de centros comerciales redujeron inauguraciones. Sin embargo, el Grupo Tacla mantuvo la estrategia de expansión.
En los últimos cuatro años, la empresa:
- Construyó tres centros comerciales
- Adquirió un activo ya en operación
- Invirtió R$ 520 millones en expansiones y construcción
- Reservó R$ 20 millones para modernización del Shopping Cidade Sorocaba
Entre los destacados están el Plaza Campos Gerais, en Ponta Grossa (PR), y la adquisición del Shopping Estação, en Curitiba.
Además, el grupo diversificó el portafolio con dos outlets — el primero de Paraná y el primero de Santa Catarina. Así, amplió el alcance de público y fortaleció la estrategia regional.
Según los directores, el centro comercial es un activo generacional. Por lo tanto, todas las decisiones siguen una lógica de largo plazo. La visión no está en el próximo trimestre, sino en los próximos 50 o 100 años.
Pandemia, renegociación y capital propio
La pandemia fue, sin duda, la mayor prueba reciente del sector. Aún así, el grupo afirma que atravesó el período con disciplina financiera y enfoque en la relación.
En primer lugar, redujo costos operativos para aliviar el condominio de los comerciantes. Luego, renegoció contratos durante los meses más críticos.
Consecuentemente, mantuvo la tasa de ocupación cercana al 95% incluso después del período más desafiante.
Además, el crecimiento sigue sostenido por capital propio. De esta manera, el grupo logra atravesar ciclos económicos adversos sin comprometer la estrategia de expansión.
Servicios, experiencia y tecnología como motores del flujo
El comportamiento del consumidor ha cambiado. Por eso, la combinación de los centros comerciales también ha evolucionado.
Hoy, los emprendimientos concentran servicios como:
- Clínicas médicas
- Policía Federal
- Poupatempo
- Gastronomía
- Entretenimiento
Así, el flujo deja de ser solo comercial y pasa a ser recurrente y comunitario.
Paralelamente, el grupo invirtió en tecnología. Incluso antes de la pandemia, creó la Optimall, plataforma propia enfocada en campañas promocionales y análisis de datos de consumo.
Con esto, integra marketing, rendimiento e inteligencia comercial. Inclusive, la solución ya atiende centros comerciales y minoristas fuera del grupo.
Expansión greenfield y modelo de uso múltiple
El pipeline permanece activo. Actualmente, el grupo desarrolla un centro comercial greenfield en Paraná. Además, planea un complejo de uso múltiple con residencial integrado — primera experiencia en ese modelo.
También hay expansiones en curso, como en el centro comercial de Porto Belo (SC). Paralelamente, se siguen analizando nuevas adquisiciones.
Según la directiva, todas las decisiones se toman internamente y con capital propio. Así, la estrategia mantiene coherencia y previsibilidad.
Conclusión
Del mostrador de telas a un imperio con 12 centros comerciales, 425 mil m² de ABL y R$ 6 mil millones en ventas anuales, la familia Tacla construyó un modelo basado en control del activo, proximidad con comerciantes y expansión disciplinada.
Mientras muchos frenaron inversiones, el grupo aceleró. Y, al combinar visión generacional, tecnología y diversificación, consolidó una posición relevante en el sector.
Ahora te pregunto:
¿Crees que el centro comercial seguirá siendo un activo fuerte en las próximas décadas o lo digital puede rediseñar aún más este mercado?
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