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La Historia Completa de la Empresa Fundada por Attilio Fontana, Marcada por Pionerismo, Innovaciones, Disputas Familiares y una Crisi Que Llevó a la Fusión Con Perdigão.
La historia de Sadia es una de las más fascinantes de Brasil. El visionario Attilio Fontana transformó una pequeña empresa familiar en un imperio global de alimentos. Innovaciones como el transporte aéreo de productos impulsaron el crecimiento inicial. La exportación pionera de carnes al Medio Oriente consolidó su liderazgo.
Sin embargo, detrás del éxito, había intensas disputas familiares. Decisiones financieras arriesgadas también ponían el legado en peligro. La crisis financiera global de 2008 reveló un agujero billonario en la empresa. Esto forzó a Sadia a buscar salvación precisamente en su mayor rival, Perdigão.
El Visionario Attilio Fontana: Del Campo al Sueño Industrial
Attilio Fontana nació en 1900, en Santa Maria (RS). Era hijo de inmigrantes italianos y creció trabajando en la pequeña granja de la familia. Desde joven, mostró talento para los negocios, vendiendo galletas con éxito en ferias. Aprendió que un lucro del 20% era razonable. Inicialmente, trabajó como agricultor, sembrando y vendiendo alfalfa con su hermano Domingos. Después de la muerte de su padre y de su hermano, Attilio buscó nuevos rumbos.
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Se mudó al oeste de Santa Catarina, una región entonces turbulenta, pero donde vio oportunidades. Se dio cuenta del potencial de las tierras fértiles y de la llegada del tren para el comercio. Comenzó trabajando para un comerciante local, se convirtió en socio y prosperó en el negocio de alfafa. Paralelamente, comenzó a comprar y vender cerdos, lo que cambiaría su vida. En 1927, formó una sociedad verbal de 18 años con los hermanos Mank, expandiendo el negocio de cerdos. En 1939, decidió que quería ser banquero o industrial, buscando nuevos horizontes.
Nace Sadia: La Oportunidad en Concórdia y la Superación de los Desafíos
En 1942, a invitación del alcalde de Concórdia (SC), Attilio Fontana visitó un frigorífico y un molino locales que enfrentaban dificultades. Al ver potencial, destacó a su hijo Walter Fontana para reestructurar el molino con éxito. En 1943, Attilio compró la mayor parte de las cuotas del molino y también adquirió el frigorífico. Rebautizó el frigorífico como Sociedad Anónima Industria y Comercio Concordia.
Durante la Segunda Guerra, consiguió comprar equipos para el molino en Suiza, aumentando la producción. El frigorífico enfrentó más dificultades para obtener máquinas, pero Attilio compró equipos de un congelador en quiebra en Guaporé (RS). Las máquinas entraron en operación en noviembre de 1944.
Problemas como la falta de posesión de la propiedad generaron pérdidas iniciales de productos. Aun así, en seis meses, el frigorífico sacrificaba 200 cerdos por día. Attilio entonces creó el nombre de la marca: combinó las iniciales SA Industria y Comercio con la sílaba final de Concórdia, formando SADIA. A finales de los años 40, su sobrino Victor Fontana, ingeniero químico, trajo mejoras cruciales de higiene y conservación.
Sadia también invirtió en un sistema de asociaciones («fomento») para compartir conocimientos con sus proveedores. Un experimento de Victor en 1949, que creó cerdos de 114 kg en 8 meses (contra los 3 años anteriores), revolucionó la porcicultura en Brasil al ser divulgado en la región.
Innovación y Expansión Nacional
A finales de los años 40 y principios de los 50, Sadia se expandió a otros estados, abriendo una filial en São Paulo. El objetivo era conquistar los mercados paulista y carioca. El largo trayecto por carretera desde Concórdia, sin embargo, comprometía la validez de los productos. Omar Fontana, hijo de Attilio, tuvo la idea de alquilar un avión para transportar las mercancías en 1952. Aunque parecía un lujo, la logística aérea tenía sentido financiero.
La demanda creció, y Sadia compró un avión y arrendó otros dos para obtener subsidios en el combustible. Attilio Fontana, que también era político (concejal, alcalde, diputado, senador, vicegobernador), usó su influencia. Consiguió la licencia de la Aeronáutica para la empresa en 1955, creando Sadia Transportes Aéreos. En 1973, la compañía aérea se convirtió en Transbrasil. El transporte aéreo fue vital para el inicio de Sadia.
En 1953, Sadia inauguró su sede en São Paulo y compró el Molino da Lapa. En los años 60, aceleró su crecimiento, abriendo filiales y entrando en el prometedor negocio de la avicultura. A pesar de no tener experiencia inicial, el pollo se convirtió en un éxito y un sello de la empresa. En 1964, inauguró Frigobras, entrando en alimentos semipreparados y congelados. Se creó un Consejo de Administración con miembros de las familias Fontana y Furlan.
La empresa inició un fuerte trabajo de marketing. En 1967, ya vendía en todo Brasil, con depósitos y oficinas en diversas ciudades. Sadia también continuó comprando y construyendo molinos y frigoríficos por el país. En 1971, se convirtió en una compañía de capital abierto. Lanzó productos icónicos como el pollo ahumado (con la mascota) en 1972 y el pavo sazonado en 1974, liderando el mercado. En 1975, inició la pionera exportación de pollo congelado al Medio Oriente.
Conflictos Familiares y Gestión Dividida
A pesar de la expansión, las relaciones en la cúpula de Sadia no eran buenas. Había tensión entre la nueva generación que administraba, como Victor Fontana y Osório Furlan (yerno de Attilio). Informes indican que la relación era difícil, llegando a enfrentamientos. Attilio Fontana, aunque centrado en la política, mantenía un perfil centralizador y la última palabra en decisiones importantes.
Esta pelea entre los clanes Furlan y Fontana se extendería por años. En 1983, Walter Fontana Filho acusó a Osório Furlan de irregularidades en la compra de acciones,resultando en la salida de Osório. A pesar de los ánimos encendidos, nuevos negocios surgieron, como la correduría Concórdia.
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En 1989, Attilio Fontana falleció. Se hizo un acuerdo de accionistas para mantener a los herederos unidos, pero en la práctica generó problemas. Las acciones solo podían ser vendidas entre descendientes, pero nadie tenía condiciones individuales de comprar la parte del otro. Esto mantuvo a muchos herederos en la empresa sin una función clara, empeorando el ambiente. La administración pasó a tener visiones divergentes: algunos defendían la profesionalización y expansión agresiva, otros querían preservar valores tradicionales.
En 1994, la tercera generación asumió: Luiz Fernando Furlan en el Consejo y Walter Fontana Filho en la presidencia ejecutiva. Sin embargo, los dos líderes raramente se comunicaban entre 1994 y 2003, generando confusión y falta de cohesión. Aun así, los ingresos crecieron de R$ 3,3 mil millones (1993) a R$ 9,8 mil millones (14 años después). En este período, la competidora Perdigão, comprada por fondos de pensión en 1994, comenzó su recuperación y ganó espacio en el mercado.
El Septiembre Negro: Derivativos, Crisis y la Fusión Con la Rival
Los conflictos familiares se agravaron. En 2003, una reunión con 40 jóvenes herederos reveló el distanciamiento entre las familias y el poco conocimiento sobre la administración. Se creó un Family Office para preparar a la cuarta generación, pero tuvo poco efecto. En el mismo año, Luiz Fernando Furlan salió para ser ministro e indicó a su padre, Osório Furlan (alejado en 1983), de vuelta al consejo, generando más fricción.
Paralelamente, Sadia apostó por operaciones financieras sofisticadas y arriesgadas, contraviniendo los principios de Attilio Fontana. Un dato alarmante: entre 2002 y 2007, las ventas de Perdigão crecieron 73% más que las de Sadia.
En 2006, bajo la gestión de Walter Fontana Filho, Sadia intentó comprar Perdigão a través de una oferta hostil, que fracasó y manchó la imagen de la empresa, incluso con un caso de filtración de información. Las finanzas de Sadia dependían excesivamente de operaciones financieras (43% de las ganancias, contra el 10% del promedio del sector). La tesorería realizó operaciones con derivativos que apostaban a la caída del dólar.
Con la crisis financiera global de 2008, el dólar se disparó. En septiembre de 2008, se revelaron pérdidas gigantescas con derivativos (estimadas en US$ 720 millones). El efectivo de la empresa se desplomó. La crisis expuso fallas graves en la gobernanza y generó más peleas internas sobre la responsabilidad por las operaciones de riesgo. En marzo de 2009, el balance de 2008 mostró una pérdida de casi R$ 2,5 mil millones. Walter Fontana Filho fue apartado.
Fusión Con la Rival
Con la empresa en quiebra, Luiz Fernando Furlan asumió el frente de las negociaciones. La única salida viable era la fusión con Perdigão. Después de meses de negociación y con el apoyo del gobierno, la fusión se formalizó el 19 de mayo de 2009. Surgió Brasil Foods (BRF), una gigante del sector. Sin embargo, el acuerdo fue desfavorable para los controladores de Sadia.
Se quedaron con solo el 32% de la nueva empresa (siendo el 12% para las familias Fontana y Furlan). Perdigão se quedó con el 68%, y su ejecutivo, José Antônio Fay, asumió la presidencia de BRF. El clan Fontana y Furlan perdió el control de la empresa que Attilio Fontana fundó.
El Legado de la Marca Sadia y las Lecciones de la Historia
Para algunos miembros de la familia, la fusión representó una traición al legado de Attilio Fontana. Para otros, era la única forma de preservar algún valor. El CNPJ de Sadia fue cancelado el 31 de diciembre de 2012, después de 68 años de existencia. Sin embargo, la marca Sadia sobrevivió y sigue siendo extremadamente fuerte y valiosa en el mercado brasileño, administrada por BRF.
La historia de Sadia demuestra la necesidad de equilibrar el legado familiar con los desafíos corporativos modernos. La falta de una gobernanza estructurada y de mecanismos eficaces para resolver conflictos internos demostró ser fatal para la empresa como entidad independiente. Queda la enseñanza de una gran historia de pionerismo brasileño.
Fui funcionário da SADIA por 17 anos, agradeço a esta empresa por tufo que hoje tenho, foi conquistado trabalhando na empresa SADIA, comecei como ajudante de armazém, fui conferente e promotor de vendas, sei muito bem de como era forte o nome da empresa SADIA no mercado. Sou capixaba e trabalhei na sadia aqui no município de Serra ES. Obrigado sadia por tudo.
O avô andou de bicicleta, o pai andou de Mercedes, os filhos voltaram andar de bicicleta.
Conhecia um pouco dessa história,pois trabalhei nessa empresa na fábrica situada em duque de caxias RJ,de 1996 a 2016…