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Liliana Alfiero asumió Lupo en plena crisis de los años 1990, reorganizó deudas, cambió la gestión familiar, apostó en retail e innovación y transformó la empresa en un grupo de R$ 1,8 mil millones en 2024 en Brasil.
A los 48 años, Liliana Alfiero decidió enfrentar un escenario que muchos consideraban perdido. Lupo, fundada en 1921 por su abuelo Henrique Lupo, estaba sofocada, sin crédito bancario y con la venta prácticamente dada como cierta. La familia veía poca salida para una empresa endeudada, desorganizada y expuesta a un ambiente económico hostil.
Pidió un año. Un único año antes de vender Lupo. El plan era simple en papel y brutal en la práctica: reorganizar la casa, ganar tiempo, renegociar deudas y hacer que la empresa valga más. Lo que iba a ser un movimiento de transición se transformó en un cambio histórico. Treinta años después, Lupo es líder en medias y moda íntima en Brasil, con cuatro fábricas, cerca de 6.000 empleados directos y una facturación de alrededor de R$ 1,8 mil millones en 2024.
Desde las primeras medias artesanales hasta la marca Lupo reconocida en el país
La historia de Lupo comienza mucho antes de la crisis. Nace con la trayectoria de Henrique Lupo, inmigrante italiano que llegó a Brasil en 1888, a los 11 años, desembarcando en Santos y estableciéndose en Araraquara con la familia.
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Relojero y orfebre, Henrique pasó décadas en el oficio del padre hasta decidir cambiar de rubro para sustentar a la familia. Al comprar dos máquinas para hacer medias, montó, en 1921, la primera fábrica en su propia casa. La producción era totalmente familiar, hasta el teñido de las piezas en la bañera.
Las medias eran caras, difíciles de vender, pero Henrique tomó una decisión estratégica que marcaría la cultura de la empresa. En lugar de competir por precio, Lupo eligió competir por calidad. La orden era producir la mejor media posible, justificando el valor por encima de los competidores.
Con este enfoque, Lupo creció. En 1924 ya lograba comprar un terreno y erigir una fábrica en la parte trasera de la casa. En 1938, el edificio tenía cuatro pisos. A lo largo de las décadas siguientes, la familia diversificó inversiones en granjas, radio y otras áreas, pero fue en las medias donde la marca se consolidó como gran fabricante en Brasil.
En los años 40, la llegada del nylon abrió una nueva era para el mercado, al mismo tiempo que la Segunda Guerra Mundial trajo prejuicio contra inmigrantes italianos y afectó hasta el nombre de la empresa, que tuvo que ser temporalmente alterado. Aun así, Lupo siguió creciendo.
En los años 50, el famoso reloj instalado en la parte superior de la antigua fábrica se convirtió en un símbolo de la ciudad de Araraquara, reforzando el vínculo entre la marca y la comunidad. En los años 60, la empresa se dio cuenta de la entrada creciente de mujeres al mercado laboral y lanzó líneas femeninas, ampliando su portafolio. Lupo también fue una de las pioneras en publicidad en vallas en los campos de fútbol, incluso en partidos del Santos de Pelé.
Al final de los años 70, comenzó la construcción de una nueva unidad de fabricación a orillas de la carretera Washington Luís, inaugurada en 1980, con más de 20.000 m². En 1987, vino el cambio de razón social a Lupo S.A., preparando a la empresa para nuevas líneas. En 1988, el lanzamiento de la marca Loba, enfocada en medias femeninas, abrió otra vía de crecimiento con una campaña publicitaria destacada.
Lupo crece, se diversifica y se encuentra con los límites de la gestión familiar
El comienzo de los años 90 parecía prometedor en el frente comercial. Lupo lanzó una moderna colección de calzoncillos, atendiendo al público masculino con confort y diseño, abriendo una nueva fase de expansión. Pero, en los entresijos, la estructura de la empresa mostraba graves fragilidades.
El mando estaba en manos de Elvio Lupo, uno de los hijos del fundador. Sin embargo, la gestión estaba presionada por una familia grande y fragmentada. Más de 80 accionistas, todos parientes, participaban intensamente en las decisiones, sin alineamiento estratégico consistente. Había reuniones frecuentes, pero con poco consenso y mucha interferencia.
La gobernanza familiar se convirtió en un problema central. Sin una dirección clara, la empresa acumulaba decisiones poco coordinadas y perdía capacidad de reacción en un escenario económico turbulento.
Cuando llegó la apertura comercial y los planes económicos de los años 1990, el ambiente de negocios se volvió aún más hostil. El Plan Collor, con el confiscamiento de recursos, afectó de lleno la caja de Lupo.
Para Liliana, el impacto fue doble. Mientras la empresa veía las reservas bloqueadas y la nómina amenazada, ella enfrentaba, el mismo fin de semana, la muerte de su esposo en un accidente automovilístico. El lunes, Lupo no tenía dinero para pagar a los empleados, y Liliana tuvo que ir al banco mientras organizaba su propio luto.
La empresa no debía directamente a los proveedores, pero había agotado su capacidad de crédito. Sin capital de trabajo, sin financiación y con una estructura pesada, Lupo se encaminaba hacia un callejón sin salida.
Fue en este contexto que los accionistas comenzaron a discutir abiertamente la venta de la compañía. En una reunión decisiva, cuando la idea de vender se puso sobre la mesa, el silencio demostró más desesperación que consenso.
El año que cambiaría todo: la entrada de Liliana en la presidencia de Lupo
En este ambiente sin perspectivas, Liliana Alfiero se levantó y hizo una propuesta. Pidió un año para trabajar en Lupo antes de la venta. Su lógica era directa, casi fría: si la empresa se vendía en esas condiciones, se vendería a precio de calamidad.
Alegó que, al reestructurar mínimamente la casa, sería posible negociar una venta en mejores condiciones para todos los accionistas. La motivación principal ni siquiera era asumir una carrera a largo plazo, sino evitar que el patrimonio construido a lo largo de décadas fuera liquidado de forma apresurada y desfavorable.
Los accionistas aceptaron, no tanto por acuerdo, sino por falta de alternativas. En 1993, a los 48 años, Liliana asumió la presidencia de Lupo. Al principio, ella misma admitiría que, si hubiera sabido la magnitud real del problema, quizás no se hubiera ofrecido.
A partir de ahí, comenzaba el año en que Lupo debería ser arreglado para la venta y acabó siendo salvado para crecer.
Las cuatro frentes de combate que salvaron a Lupo
Al entrar en la presidencia, Liliana encontró una empresa con falta de dinero en caja, pagarés por todos lados y ninguna confianza del sistema financiero. Ante esto, montó un plan en cuatro grandes frentes.
1. Reestructuración financiera y negociación dura con bancos y gobierno
La primera decisión, quizás la más arriesgada, fue no pagar los pagarés en ese momento. Pocos meses después, los bancos se dieron cuenta de que la nueva gestión no iba a simplemente observar la deterioración y llamaron a la empresa para renegociar la deuda.
Liliana aceptó renegociar con los bancos y, para poder honrar las cuotas, decidió priorizar estas deudas respecto a los impuestos. El enfoque total se puso en los pagos bancarios. Cuando el nombre de la empresa quedó limpio en los bancos, Lupo entonces inició un acuerdo con el gobierno, parcelando los tributos en atraso.
Fueron más de tres años de apuro financiero intenso, pero la estrategia funcionó. Al final de este proceso, la empresa había recuperado credibilidad en el sistema financiero y organizado una línea de pago con el fisco. Esta base fiscal y financiera fue crucial para la sobrevivencia de Lupo.
2. Consolidación de las fábricas y modernización tecnológica
La segunda frente de acción fue operacional. Lupo mantenía dos unidades productivas, una en el centro de Araraquara y otra en la carretera Washington Luís. La decisión de Liliana fue concentrar todo en el parque industrial de la carretera, que llegaría a 90.000 m².
Al unificar la producción, redujo costos, aumentó el control y creó escala. Esta consolidación fue acompañada por un movimiento continuo de reemplazo de maquinaria antigua por equipos modernos, elevando la productividad y permitiendo productos de mayor calidad y competitividad.
3. Comité estratégico, corte de productos y reducción de la estructura
Desde el primer año de su gestión, Liliana creó un comité estratégico para repensar el funcionamiento de Lupo. El grupo analizó producto por producto, mapeando la rentabilidad real, y eliminó del portafolio todo lo que no contribuía de manera relevante para la facturación.
El mismo rigor se aplicó a la estructura administrativa. El número de gerentes se redujo y alrededor de 250 empleados fueron despedidos, en una medida dura, pero necesaria para restablecer el equilibrio de la empresa.
Al hacer esto, Liliana tocó uno de los puntos más sensibles de cualquier organización familiar: el despido de personas, redefinición de poderes y revisión de productos que a menudo tenían valor emocional para algunos accionistas.
4. Entrada en retail y diversificación del portafolio de Lupo
La cuarta frente fue estratégica y apuntaba al futuro. En 1994, a invitación de administradores del Shopping D, en São Paulo, Lupo abrió su primera tienda propia.
Esta decisión cambió la relación de la marca con el consumidor. Lupo dejó de ser únicamente una industria que vendía a minoristas y comenzó a hablar directamente con el público final. Esto requirió un portafolio más amplio y coherente con la vida real del cliente.
A partir de ahí, la empresa se expandió más allá de las medias. Vinieron pantalones legging, ropa íntima, blusas, pijamas y, más recientemente, ropa deportiva con la marca Lupo Sport. La primera tienda de Lupo Sport fue inaugurada en 2012 en la calle Oscar Freire, en São Paulo, una de las direcciones más simbólicas del retail de moda en el país. En Araraquara, la empresa también inauguró una megastore propia.
Retail, tecnología y enfoque en productos de mayor valor agregado fueron el trípode de la nueva fase de Lupo.
Quién es Liliana Alfiero, la ingeniera que se convirtió en CEO de Lupo
Antes de asumir el mando de la empresa, Liliana Alfiero construyó una carrera de 18 años en ingeniería civil, en dos oficinas en la capital paulista. En 1986, fue invitada a integrar la dirección comercial de Lupo, en un movimiento de regreso a la empresa familiar, pero en una función ejecutiva concreta.
Siete años después, en 1993, asumió la presidencia de la compañía en plena crisis. Se convertiría en la primera mujer en ocupar este puesto en Lupo, en una empresa tradicional y marcada por una fuerte cultura familiar.
Lo que comenzó como un “año para arreglar la casa” se extendió. En 2025, a los 80 años, Liliana sigue siendo CEO de Lupo, dirigiendo una compañía que ha atravesado crisis, se ha reinventado y se ha consolidado como líder del sector.
Lupo compra a su mayor rival y consolida el liderazgo
Si salvar la empresa ya sería un gran logro, Liliana fue más allá. En 2016, Lupo concluyó la adquisición del grupo Escalina, propietario de las marcas Trifil y Scala. Durante décadas, estas marcas fueron rivales directas de Lupo, en algunos momentos incluso mayores en relevancia de mercado.
Con la compra, Lupo no solo superó a la competidora histórica, sino que amplió decisivamente su participación en el mercado brasileño de medias y moda íntima. La operación consolidó al grupo en un nivel superior, con un portafolio más amplio y una presencia aún más dominante en los puntos de venta.
La respuesta de Lupo a la pandemia y la conservación de empleos
La pandemia puso a prueba a empresas de todos los tamaños. Para Lupo, el choque inicial fue la caída en la demanda de productos tradicionales. En lugar de detenerse, la compañía usó lo que sabía hacer mejor: tejido, tecnología de hilos y escala industrial.
La empresa comenzó a producir mascarillas de protección para uso social. El movimiento comenzó con una demanda urgente de la Santa Casa de Araraquara, que no tenía mascarillas para médicos y enfermeros. Lupo intervino para ayudar y, a continuación, desarrolló un producto optimizado, utilizando telar propios y hilos con protección antibacteriana, ya empleados en lencería y prendas íntimas.
Esta iniciativa atendió a una necesidad social inmediata y, al mismo tiempo, compensó la caída de ventas en otros segmentos, ayudando a evitar despidos masivos y a preservar la estructura de la empresa durante la crisis.
Lupo en 2024: escala, mujeres y un imperio que nació de medias
Después de décadas de reestructuración, expansión y adquisiciones, la fotografía de Lupo en 2024 es la de una potencia consolidada.
La empresa cerró el año con 862 franquicias y tiendas propias, más de 34.000 puntos de venta y 78 tiendas exclusivas, distribuidas por Brasil.
Su facturación alcanzó cerca de R$ 1,8 mil millones, con cuatro parques fabris que producen un mix de 20.000 productos. En 2024, Lupo confeccionó alrededor de 155 millones de piezas, respaldada por un equipo de aproximadamente 6.000 empleados directos.
Un dato simbólico refuerza la identidad de la marca. Cerca del 85% de los empleados de Lupo son mujeres, algo que acompaña a la empresa desde el inicio, cuando la producción aún era familiar y se hacía en casa. Hoy, esto se traduce en una organización en la que la presencia femenina es estructural, desde la fábrica hasta la dirección.
A pesar de la escala, Lupo sigue siendo una empresa familiar en esencia. El control está en manos de accionistas herederos de la tercera a la quinta generación de Henrique Lupo. No todo es simple, y las tensiones típicas de las empresas familiares continúan existiendo. Aun así, la trayectoria reciente muestra capacidad de adaptación, profesionalización y visión a largo plazo.
Futuro abierto: ¿qué viene después de un siglo de Lupo?
Al ser confrontada sobre el futuro, la propia Liliana suele decir que prever es la parte más difícil. Durante la peor fase, cuando Lupo apenas sabía si sobreviviría a los próximos meses, ella reía al escuchar preguntas sobre los próximos cinco años.
Hoy, la empresa es centenaria, líder en su sector y con una historia marcada por innovación, crisis, coraje y decisiones difíciles. Crecer parece menos una opción y más una consecuencia natural de todo lo que se ha construido.
La historia de Liliana Alfiero y de Lupo muestra que salvar una empresa en crisis implica enfrentar números, cortar excesos, hacer cambios en estructuras de poder y, al mismo tiempo, tener el coraje de apostar por nuevos caminos, como retail, tecnología y adquisiciones estratégicas.
Al final, una fábrica de medias que nació en la sala de casa se convirtió en un imperio de R$ 1,8 mil millones en 2024.
¿Y tú, qué decisión de la trayectoria de Lupo consideras que fue más decisiva para transformar una empresa al borde de la quiebra en líder de mercado?
Liliana Alfiero é uma mulher incrível! Sempre usei as meias Lupo pela sua ótima qualidade. Não sabia que por trás dessa grande marca existia essa grande mulher! Ao ler sua história, me tornei sua grande fã, e agora vou comprar meias Lupo com um novo olhar, um olhar para a importância da mulher Fênix que sempre renasce das cinzas e voa alto! Parabéns e obrigada por tudo, Liliana Alfiero!