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La compra de tela en Río de Janeiro, un préstamo de 250 mil y la ausencia de producto tras el Plan Sarney aparecen como el punto de inflexión citado por Luciano Hang para erigir a Havan, aún joven, tras dejar Renault y arriesgarlo todo en Brusque, en Santa Catarina.
Luciano Hang suele describir el nacimiento de Havan como una reacción a un tipo de vacío que asusta a cualquier comerciante: puertas abiertas, clientes llegando y, de repente, ningún producto para vender. En el escenario del Plan Sarney, afirma que decidió salir de Renault y apostar en su propia operación, incluso sin garantía de abastecimiento.
Lo que parece solo una historia de origen, en la práctica, se convierte en un retrato de cómo decisiones de compra, logística y tiempo se vuelven centrales cuando la economía distorsiona precios y agota inventarios. Havan comenzó pequeña, pero con una obsesión por la reposición, y la ruta hacia Río de Janeiro se incluyó en el mapa como solución inmediata a una escasez que no se resolvía en Brusque.
El día en que el stock desapareció y el Plan Sarney se convirtió en una prueba de nervios
En la reconstrucción hecha por Luciano Hang, el Plan Sarney no aparece como concepto académico, sino como un choque cotidiano: proveedores llamando a la puerta, plazos empujados para “el año que viene” y la sensación de que la vitrina podía verse bonita, pero vacía.
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Para él, el paso por Renault ayudó a ver el problema de forma cruda, porque las tablas y límites de precios también bloqueaban ajustes cuando los costos cambiaban.
Sin alternativas en la región, Luciano Hang relata que la salida fue buscar tela donde aún había oferta, y Río de Janeiro surge como destino directo, con fábricas y tiendas de fábrica que abastecían un mercado más grande.
Allí, Havan comienza a dibujarse como una operación de compra agresiva, hecha para traer variedad y volumen a Brusque en un momento en que “no había producto para vender” se volvía regla, no excepción.
Préstamo de 250 mil y camiones llenos para no perder el ritmo
El monto citado por Luciano Hang es objetivo: un préstamo de 250 mil, tomado para aprovechar una ventana rara de disponibilidad y transformar stock en supervivencia.
La lógica era simple y arriesgada: si la mercancía existía en Río de Janeiro, necesitaba llegar a Brusque rápido, incluso sin la infraestructura lista para almacenar todo.
La improvisación aparece como parte del método. Según el relato, los camiones llegaron en un volumen tan grande que Havan no tenía dónde colocar todo y recurrió a un espacio cedido por una transportadora local, Brusqueville, dejando tela “en la transportadora” y abasteciendo la tienda conforme vendía.
La fila y la falta de espacio se volvieron, al mismo tiempo, prueba de demanda y alerta operativa.
Nombre, sociedad y origen en Renault antes de cualquier glamour
Antes de la expansión, Luciano Hang describe un detalle que suele pasar desapercibido: la marca nació de una urgencia burocrática.
Él y Vanderlei, amigos de trabajo en Renault, necesitaban registrar un nombre rápidamente, tras un intento que no avanzó.
El contador Sérgio Vitkosque sugirió combinaciones, y la elección consolidó “Havan” como síntesis de Hang y Vanderlei.
Este punto importa porque muestra que Havan no fue diseñada para ser un “solo de tela” para siempre, a pesar de haber comenzado con foco en el mayorista de telas.
La base era una dirección pequeña, de 45 m², en Brusque, vendiendo a excursiones y compradores de Santa Catarina, Paraná y Río Grande do Sul. El crecimiento venía menos de una pieza publicitaria y más de un ajuste entre oferta, precio y flujo de gente.
De la tela al mapa de Brasil y el costo de empujar mercancía hacia lejos
Al explicar la operación actual, Luciano Hang ancla la historia en Santa Catarina: matriz en Brusque y un centro de distribución en Barra Velha.
Él cita 25.000 colaboradores y describe la dimensión física como parte del desafío, al hablar de 2,5 millones de metros cuadrados construidos y en períodos en los que la empresa llegó a edificar alrededor de 1.000 m² por día.
La geografía entra como un obstáculo recurrente. Luciano Hang menciona la distancia de llevar mercancía de Santa Catarina hasta el Norte, citando Manaus como ejemplo, y liga esto a una estrategia de “hacer lo básico bien hecho” mientras la red intenta cerrar huecos.
En el diseño presentado por él, aún faltaban tres unidades federativas para completar presencia nacional, con referencia a Ceará, Amapá y Roraima, y la marca simbólica de las 100 tiendas fue asociada a Acre.
Importación pionera y el impulso de mirar hacia China, Corea del Sur y Taiwán
Cuando el mercado se abrió a importaciones a principios de los años 1990, Luciano Hang dice que se fue pronto afuera, mirando China, Corea del Sur y Taiwán.
El argumento es que la misma lógica aplicada en la escasez del Plan Sarney, buscar oferta donde existe y traer al cliente final, continuó guiando decisiones, ahora a escala internacional.
Al narrar este movimiento, refuerza que Havan buscaba diferenciación por variedad y oportunidad, no solo por cantidad.
Importar no aparecía como lujo, sino como estrategia de abastecimiento y precio en un comercio que, para él, siempre castigaría a quienes dependieran de pocos proveedores y de un único corredor de compra.
Por qué Luciano Hang tardó en aparecer y qué dice esto sobre reputación
Un fragmento recurrente del relato de Luciano Hang es que, durante años, prefirió quedarse en las sombras y no asociar su imagen personal a Havan.
El cambio habría ocurrido en 2016, cuando decidió aparecer públicamente para enfrentar versiones sobre quién sería el dueño de la cadena, según él, rumores que perjudicaban la percepción de la empresa.
Esta decisión es menos sobre vanidad y más sobre control de narrativa, algo que también tiene costo operativo.
En negocios de comercio con gran presencia física, la reputación se convierte en un activo y riesgo al mismo tiempo, y Luciano Hang sugiere que la exposición fue una respuesta defensiva, no un plan inicial. Cuando la marca crece, el silencio deja de ser neutro.
Lo que queda cuando la historia termina donde comenzó: producto, logística y timing
El hilo que atraviesa la historia, desde el Plan Sarney hasta el primer lote de camiones en Río de Janeiro, es la misma pregunta que enfrenta cualquier gestor en crisis: ¿cómo garantizar abastecimiento sin quebrar la caja y sin perder al cliente?
Luciano Hang coloca la logística como parte del producto, porque, sin reposición, la venta se convierte en una promesa vacía.
Al mismo tiempo, el relato indica que Havan fue moldeada por decisiones tomadas bajo presión, con improvisación, crédito y riesgo calculado, y que esta memoria sigue influyendo en la forma en que él interpreta el mercado.
El pasado aparece menos como nostalgia y más como un manual de alerta: cuando el entorno cambia, el stock es el primero en gritar.
En tu ciudad, ¿qué pesa más cuando se trata de abrir o expandir un negocio: acceso a proveedores, precio del crédito, logística de entrega o confianza del cliente? Y, mirando historias como la de Luciano Hang y Havan, ¿cuál ha sido la decisión más arriesgada que has visto tomar a alguien para no quedarse sin producto?
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