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DB1, empresa de tecnología fundada por Ilson Rezende en Maringá, reúne cerca de 800 empleados, presencia en 19 países y facturación anual por encima de R$ 200 millones. Según InfoMoney, el CEO atribuye la escala a la cultura organizacional, liderazgo y decisiones de gestión durante fases de crecimiento acelerado internacional.
La empresa de tecnología DB1 Group, fundada por Ilson Rezende junto con socios, pasó de una operación de software en Maringá, en Paraná, a una estructura con cerca de 800 empleados, presencia en 19 países y facturación anual superior a R$ 200 millones.
La trayectoria fue relatada por InfoMoney el 11 de febrero de 2026, en el podcast Do Zero ao Topo. Aunque el origen personal de Rezende involucra infancia en área rural y primer contacto con computadora en la adolescencia, el punto central de la historia empresarial está en la construcción de cultura organizacional, liderazgo y modelo de gestión para sostener la escala.
La computadora se convirtió en dirección profesional antes de convertirse en negocio
Ilson Rezende conoció una computadora por primera vez en la adolescencia e identificó allí un área profesional. Según el relato a InfoMoney, el plan inicial no era emprender, sino trabajar en el mercado de tecnología, donde actuó por años como programador, analista y profesional de software.
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Este inicio ayuda a entender la base técnica de DB1. Antes de convertirse en fundador y CEO, Rezende pasó por el trabajo operativo del área, lidiando con programación, análisis y entrega de sistemas. Esta experiencia aparece como parte de la formación de quien después necesitaría liderar una empresa de tecnología en crecimiento.
El dato relevante no es el origen rural en sí, sino la transición a una carrera técnica que se convirtió en negocio escalable. El descubrimiento de la computadora funcionó como elección de sector, mientras que el crecimiento posterior exigió gestión, cultura, formación de líderes y decisiones empresariales.
DB1 fue creada en Maringá y creció a partir del desarrollo de software. Con el tiempo, dejó de ser solo una operación técnica y pasó a funcionar como grupo de tecnología con presencia internacional, productos, servicios y equipos distribuidos.
DB1 pasó a operar en escala internacional
Años después de la entrada de Rezende en el mercado de tecnología, el DB1 Group alcanzó cerca de 800 empleados y presencia en 19 países. La facturación anual informada por InfoMoney supera R$ 200 millones, colocando a la compañía en otro nivel dentro del sector brasileño de software.
Exame informó, en febrero de 2026, que el grupo cerró 2025 con una facturación de R$ 202 millones y proyectaba alcanzar R$ 240 millones en 2026. La publicación también citó actuación en América Latina y en los Estados Unidos, además de clientes en más de 19 países.
Escalar una empresa de tecnología no depende solo de vender más software, sino de sostener entrega, liderazgo y estándar de decisión. Este punto aparece con fuerza en el relato de Rezende, quien atribuye parte importante del crecimiento a la cultura organizacional.
DB1 también se presenta como un ecosistema de soluciones digitales. Entre los productos citados en publicaciones sobre el grupo están ANYMARKET, Predize, Koncili, Mixtra, Consignet y My Kids, orientados a diferentes frentes de software y servicios digitales.
La cultura organizacional se convirtió en herramienta de gestión
Para Ilson Rezende, el principal activo de DB1 no fue solo tecnología ni estrategia comercial. En una entrevista con InfoMoney, afirmó que la cultura organizacional fue decisiva para sostener el crecimiento y evitar que la empresa perdiera identidad a lo largo de los años.
La declaración es importante porque desplaza el foco del producto al sistema de gestión. En empresas de software, los procesos ayudan, pero no siempre resuelven por sí solos problemas de liderazgo, entrega y toma de decisiones. Según Rezende, el cambio ocurrió cuando la compañía comenzó a trabajar en comportamiento, cultura y habilidad.
La cultura dejó de ser un discurso institucional y pasó a funcionar como criterio práctico de decisión. Este tipo de enfoque busca alinear equipos, reducir ruidos internos y mantener consistencia incluso cuando la empresa crece en número de personas, clientes y mercados.
En el relato a InfoMoney, Rezende afirma que los procesos fueron estructurados durante meses, pero no bastaron para resolver los problemas de la fase de expansión. La respuesta vino cuando la empresa redujo parte de la burocracia y concentró atención en comportamiento y principios de actuación.
El crecimiento trajo desafío de liderazgo
Uno de los momentos más sensibles de DB1 ocurrió cuando la empresa creció a 30 o 40 personas. Según Rezende, fue en esta fase que surgió la necesidad de traer líderes y cambiar la forma en que él mismo actuaba dentro de la compañía.
Hasta entonces, el fundador estaba más cercano a la operación. Con el aumento del equipo, pasó a liderar líderes, una función diferente de la ejecución técnica. Este cambio es común en empresas que salen de la fase inicial y necesitan estructurar capas de gestión.
El desafío dejó de ser solo entregar proyectos y pasó a ser formar personas capaces de decidir. En una empresa de tecnología, el liderazgo afecta plazo, calidad, relación con el cliente, margen de los contratos y mantenimiento de la cultura.
Rezende también relató que necesitó aprender disciplinas que no dominaba originalmente, como marketing, gestión de personas y cultura organizacional. Esta adaptación muestra cómo el crecimiento de una compañía exige evolución del propio fundador.
Los procesos no impidieron pérdidas en proyectos
Durante el primer gran salto de la empresa, DB1 enfrentó una caída de eficiencia y pérdidas en algunos proyectos. InfoMoney relata que había entregas que funcionaban bien y otras que no daban resultado, generando un impacto negativo sobre la compañía.
La tentativa inicial fue reforzar procesos. La empresa pasó cerca de seis meses estructurando procedimientos, pero el resultado no resolvió el problema de forma suficiente. Para Rezende, la diferencia en software está en lidiar siempre con algo nuevo, y no solo repetir un flujo definido.
Esta lectura es típica de empresas de tecnología: los procesos organizan, pero no sustituyen juicio, adaptación y responsabilidad. Los proyectos digitales cambian conforme al cliente, alcance, equipo, plazo y problema a resolver.
Por eso, DB1 pasó a entrenar cultura, comportamiento y habilidades. La idea era reducir la dependencia de reglas rígidas y aumentar la capacidad de los equipos de tomar decisiones alineadas a los principios de la empresa.
Negocio entre personas, no solo entre empresas
Una de las frases centrales de Rezende a InfoMoney es que no existe negocio solo entre CNPJs, sino entre personas. La visión refuerza una lectura importante para empresas de software: detrás de cada contrato hay usuarios, clientes, equipos e impactos prácticos.
Cuando un programador escribe código, hay alguien del otro lado que depende de ese sistema. Este razonamiento ayuda a conectar cultura organizacional con entrega real, evitando que la tecnología sea tratada solo como producto técnico sin consecuencia para quien la usa.
En el modelo defendido por el CEO, la cultura también sirve para recordar al equipo quién es afectado por cada decisión. Esto incluye cliente, usuario final, colaborador y liderazgo.
Este enfoque puede ayudar a explicar por qué DB1 asocia crecimiento con la preservación de principios. Para Rezende, perder la cultura sería uno de los mayores riesgos para la compañía, especialmente en una fase de expansión internacional y facturación elevada.
Empresa apunta al crecimiento preservando identidad
El futuro de DB1, según el fundador, depende menos de una estrategia financiera aislada y más del mantenimiento de la identidad de la empresa. La frase sintetiza la visión a largo plazo presentada en el podcast: si la compañía preserva quién es, el crecimiento tiende a venir como consecuencia.
Esta postura también aparece en otras informaciones sobre la empresa. DB1 se describe como un grupo que combina expansión, formación interna de liderazgos e inversión en innovación, manteniendo atención a la cultura como sistema de gestión.
La historia empresarial muestra que escala sin identidad puede convertirse en riesgo operacional. Para una empresa de tecnología con 800 empleados y presencia en 19 países, la dificultad no está solo en crecer, sino en mantener coherencia entre áreas, productos y mercados.
El caso de Ilson Rezende y DB1 indica que la tecnología fue el punto de entrada, pero la gestión se convirtió en el eje de sustentación. La pregunta para otras empresas brasileñas es si la cultura organizacional puede ser tratada como herramienta concreta de crecimiento, y no solo como frase de presentación corporativa.
¿Crees que las empresas de tecnología crecen más por producto, por cultura o por la capacidad de formar líderes? Deja tu opinión en los comentarios y cuenta si el ejemplo de DB1 muestra un camino posible para negocios brasileños que quieren escalar sin perder identidad.
