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La Sinter de Monte Mor construyó un negocio de R$ 500 millones fabricando jabón en barra para terceros y marcas propias, con 30 millones de unidades mensuales, mientras apuesta por cosméticos para el cabello, nueva fábrica y productos de mayor valor para crecer más allá de la góndola más disputada del supermercado brasileño hoy.
El jabón en barra fue el punto de partida de Sinter, empresa de Monte Mor, en la región metropolitana de Campinas, que hoy fabrica cerca de 30 millones de unidades por mes y factura aproximadamente R$ 500 millones. La trayectoria fue relatada por Exame el 22 de junio de 2026.
Sinter actúa tanto en la tercerización para grandes clientes como en marcas propias, como Farnese, Cloy y Gipsy. Ahora, tras 35 años de historia, intenta ampliar su mercado con cosméticos para el cabello, nueva fábrica y artículos de mayor valor.
De producto barato a negocio de medio billón
El mercado de jabón en barra es conocido por márgenes ajustados, disputa de precio y decisiones rápidas en la góndola. Incluso en este ambiente presionado, Sinter logró construir una operación industrial de gran escala en Monte Mor, a unos 120 kilómetros de São Paulo.
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Según Exame, la empresa posee 15 líneas de producción de alta capacidad y entrega, en promedio, 30 millones de jabones por mes. El volumen ayuda a explicar cómo un producto vendido por R$ 1 o R$ 2 puede sostener una compañía con facturación anual de R$ 500 millones.
La receta de Sinter proviene de dos modelos. Parte de la producción se realiza para grandes clientes que tercerizan la fabricación. La otra parte lleva marcas de la propia empresa, como Farnese, Cloy y Gipsy.
Hoy, estos dos brazos están equilibrados, cada uno respondiendo por cerca de la mitad de la facturación anual. Esta división reduce la dependencia de un único camino y da a la compañía presencia tanto en los bastidores de la industria como en la disputa directa por el consumidor.
El intercambio por cestas básicas que abrió la primera puerta
El origen de la marca propia de Sinter tiene un episodio curioso. Breno Grou llegó a la empresa hace unos 20 años con una visión diferente a la de su padre, Rogério Grou, quien había construido la base industrial del negocio tras una carrera en multinacionales, incluyendo Unilever.
Mientras el padre dominaba técnicamente la producción de jabón en barra y veía fuerza en la tercerización, Breno quería probar la venta directa al por menor. Era un modelo más arriesgado, porque requería marketing, relación con compradores y competencia por espacio en la estantería.
El primer pedido surgió de un trueque. Sinter compraba R$ 50 mil por mes en cestas básicas de un proveedor, y Breno propuso pagar la mitad de ese valor en jabón. A partir de ahí vinieron pedidos mensuales menores, distribuidores y la primera feria de APAS.
Lo que comenzó como intercambio se convirtió en canal comercial. Hoy, las marcas propias representan cerca del 4% del mercado brasileño de jabón en barra, según la empresa, y generan ingresos aproximados de R$ 250 millones.
Tercerización dio estabilidad para crecer
Antes de competir por el consumidor final, Sinter ya había encontrado espacio en la tercerización. La idea vino de Rogério Grou, quien percibió una oportunidad en un modelo aún poco desarrollado en Brasil en la década de 1990: producir para otras marcas.
La operación comenzó de forma artesanal, con prensas manuales que fabricaban seis unidades por minuto. Hoy, los equipos actuales llegan a 400 jabones por minuto cada uno, mostrando la distancia entre el inicio de la empresa y la escala actual.
Un contrato con Natura marcó un cambio importante. El acuerdo dio escala a Sinter y ayudó a consolidar la empresa como proveedora para clientes mayores. En la tercerización, los contratos cerrados traen previsibilidad y pueden añadir un volumen relevante de producción.
Este brazo sigue siendo el negocio más estable de la compañía. Para una fábrica con alta capacidad instalada, garantizar demanda recurrente es esencial, especialmente en un sector en el que precio, volumen y eficiencia industrial determinan competitividad.
Marcas propias llevaron a Sinter a la góndola
La entrada en las marcas propias colocó a Sinter en otro tipo de disputa. En lugar de vender solo a empresas que pondrían sus marcas en el producto final, la compañía pasó a negociar con el comercio minorista y tratar de convencer al consumidor directamente.
Farnese es la marca más antigua y más vendida. Fue posicionada como una opción de “lujo accesible”, con envases inspirados en la tradición italiana. Cloy apunta a consumidores con piel seca, mientras que Gipsy completa el trío de marcas propias.
Este movimiento hizo que la empresa estuviera más expuesta al comportamiento del consumidor. En el supermercado, la decisión puede ocurrir en segundos, y el jabón en barra compite por precio, fragancia, envase, percepción de calidad y espacio en el estante.
Al mismo tiempo, las marcas propias permiten margen y construcción de identidad. Para Sinter, este camino trajo crecimiento, pero también mostró límites: la categoría de jabón en barra comenzó a quedar pequeña para las ambiciones de la compañía.
La apuesta ahora está en cabello y cosméticos
El gran cambio reciente de Sinter es la entrada en productos para el cabello. La empresa lanzó la línea Hair Biocare, bajo la marca Farnese, con 15 productos dirigidos a diferentes tipos de cabello.
Según Exame, fue la primera vez que la compañía invirtió fuertemente fuera del jabón en barra. La formulación tardó alrededor de un año en estar lista y requirió una línea de producción dedicada, ya que los equipos antiguos no servían para esta nueva categoría.
La tecnología propietaria BioCare combina activos prebióticos, dirigidos al equilibrio de la microbiota, con componentes como la biotina. La estrategia es vender productos de mayor valor, pero aún dentro de un rango de mercado masivo, donde está el mayor consumo.
Este es un punto central para el futuro de Sinter. La empresa quiere dejar de depender solo de productos de R$ 1 o R$ 2 y pasar a competir también en artículos de R$ 5 a R$ 10, ampliando ticket, margen y posibilidades de crecimiento.
Whindersson Nunes entró como consejero creativo
Para comunicar la nueva fase con un presupuesto menor que el de las multinacionales, Sinter decidió apostar por un movimiento inusual. La empresa contrató al humorista y emprendedor Whindersson Nunes como consejero creativo.
Su función, según Exame, es ayudar a desarrollar productos y traducir mensajes técnicos para un público amplio, utilizando el humor. La apuesta muestra que la disputa no está solo en la fábrica, sino también en la capacidad de explicar el producto al consumidor.
Breno Grou afirma que la empresa compite con gigantes globales. En este escenario, comunicar los diferenciales de forma sencilla puede ser tan importante como desarrollar una buena fórmula.
La presencia de Whindersson también acerca la marca a la cultura digital brasileña. Para una empresa industrial que creció entre bastidores y ahora quiere fortalecer productos propios, esta lectura del público puede ayudar a reducir la distancia entre innovación y góndola.
Nueva fábrica debe sustentar la próxima fase
La nueva fábrica de cosméticos es la pieza central del plan de crecimiento. Sinter pretende ampliar la capacidad de fabricación y abrir espacio para productos de mayor valor agregado.
Según Exame, la compañía opera sin deudas y nunca ha trabajado de forma apalancada, lo que, en la visión del CEO, da estabilidad para sustentar inversiones. La empresa está cerca de 700 empleados y aún mantiene operaciones manuales en algunas etapas, como montaje de kits promocionales.
El desafío será crecer sin perder eficiencia. Subir de categoría exige fórmula, empaque, comunicación, distribución y consistencia de entrega, especialmente cuando el competidor tiene más dinero para medios y presencia nacional.
El Sudeste es la región más fuerte en ventas, seguido por el Centro-Oeste. La distribución nacional está apoyada en más de 100 representantes, estructura que puede ser decisiva para llevar los nuevos cosméticos más allá de la base construida por el jabón.
Salir del producto barato sin abandonar la escala
La historia de Sinter muestra cómo una empresa de Monte Mor salió de una operación basada en jabón, construyó escala industrial, entró en el comercio minorista a través de un trueque con cestas básicas y llegó a una facturación de R$ 500 millones.
Ahora, el desafío es más difícil: mantener la fuerza en el producto barato, enfrentar gigantes globales y convencer al consumidor de comprar cosméticos de mayor valor. ¿Crees que una empresa brasileña que creció en el jabón de bajo precio puede competir también en cabello y belleza premium de masa? Deja tu opinión en los comentarios.
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