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El CEO de Ford afirma que la mayor preocupación de la automotriz no está solo en los precios bajos de los eléctricos chinos, sino en la velocidad con la que BYD, Changan y Xiaomi lanzan tecnologías, reducen costos y avanzan en el mercado global.
El CEO de Ford, Jim Farley, afirmó que la mayor preocupación de la automotriz frente a los fabricantes chinos de vehículos eléctricos no está solo en los precios bajos. La alerta está en la velocidad con la que empresas como BYD, Changan y Xiaomi avanzan.
Estos fabricantes lanzan tecnología, reducen costos y amplían presencia internacional a un ritmo que presiona a la industria tradicional. La evaluación llevó a Ford a analizar coches de BYD por ingeniería inversa y revisar su estrategia.
La lectura ganó fuerza tras un viaje a China en mayo de 2024. Allí, Farley observó el ritmo de los fabricantes locales y concluyó que la industria china desarrolla productos competitivos con agilidad capaz de exponer la inercia de automotrices tradicionales.
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El CEO de Ford ve la velocidad china como amenaza central
Farley resumió la preocupación al decir que lo que lo mantiene despierto por la noche no es el hecho de que los chinos fabriquen coches buenos o baratos, sino la rapidez con la que innovan. La frase marcó la reacción.
Esta percepción refuerza la posición que él viene defendiendo. Para el ejecutivo, los rivales chinos son hoy el principal desafío de las marcas occidentales en el sector de coches eléctricos.
Para comprender esta ventaja, Ford desmontó y analizó vehículos eléctricos de BYD. El diagnóstico interno señaló una combinación de factores detrás del avance de la marca china.
Entre estos factores están la arquitectura industrial orientada a la reducción de costos, baterías de ferrofosfato de litio, conocidas como LFP, e integración vertical en componentes clave.
En la visión de Farley, este modelo reduce márgenes intermedios y fortalece la capacidad de BYD de ajustar precios sin sacrificar calidad. La ventaja no aparece solo en el producto final.
También está en la eficiencia industrial que permite sostener una propuesta difícil de igualar. Incluso cuando la propulsión no es la más eficiente, la escala, el control de costos y la velocidad compensan deficiencias.
El CEO de Ford admitió que la empresa necesita fábricas más pequeñas, menos mano de obra y procesos menos complejos. La meta es cerrar la brecha con esta forma de producción.
Ingeniería inversa expone diferencia industrial
La ingeniería inversa realizada por Ford ayudó a detallar cómo los chinos organizan su ventaja en el coche eléctrico. Velocidad de desarrollo, capacidad industrial y control de la cadena aparecen como elementos centrales.
La respuesta de Ford pasa por un cambio de estrategia orientado al segmento de acceso. La automotriz pretende concentrarse en vehículos eléctricos más pequeños y accesibles.
En este terreno, la presión china es intensa. Para la empresa, precios más contenidos pueden ampliar el mercado y evitar que la transición eléctrica permanezca restringida.
Farley anunció que Ford trabaja en un modelo eléctrico de bajo costo, previsto para los próximos años. El objetivo es igualar costos de los rivales asiáticos.
Plataforma de bajo costo entra en el guion
Dentro de este plan, Ford desarrolla una nueva plataforma de bajo costo para vehículos eléctricos. El proyecto es liderado por Alan Clarke, ex ingeniero de Tesla, y busca crear una base competitiva.
La intención es sostener vehículos fuertes en precio y tecnología sin cargar la complejidad y el costo de arquitecturas anteriores. El guion también busca acelerar la adaptación de Ford.
En este mercado, acceso a las baterías, eficiencia productiva e iteración pesan tanto como el diseño. Para Farley, la cuestión decisiva no es solo saber si la tecnología puede competir.
El punto central es si la automotriz logrará fabricarla a escala, con una estructura industrial más ágil, menor y disciplinada en costos. En esta combinación, el CEO de Ford ve la verdadera batalla eléctrica.
Mientras las marcas chinas marcan el ritmo con integración, velocidad y control de costos, los grupos históricos necesitan reaccionar. Ford se ve obligada a revisar tamaño, procesos y gama global.
